创业者一旦找到市场的痛点和切入点，明确了大的战略方向、战略目标，接下来项目的命运就取决于具体的执行力了。所有的成功都离不开“天时、地利、人和”，项目优良的先天条件只是迈向成功的第一步，后续仍有许多变量会让企业偏离跑道，成为从风口上掉下来的猪。而在这诸多变量中，商业模式的设计和团队组建尤为重要。
商业模式并非陌生词，在工业经济时代，商业模式便已作为“点金石”成为企业的“葵花宝典”。那么究竟何为商业模式？“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”：一是要思考谁是你的“利益相关者”，二是要分析这些利益相关者有什么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”。纵观以往的成功模式，无不是具备了三大核心要素：
引领 这意味着洞察力、先见力、想象力和创造力，不仅知道自己所在的行业要往哪里去，而且看到一点就能想到更多；不仅要解构前模式，还要重构新模式；因此，这样的模式必然散发着与业界发展潮流相吻合的气质。只有踏准节拍，引领者才可能迎来行业曲线中边际效益递增的美好时光。
集成 本世纪初，工业经济的发展节奏、全球化政治经济格局、后工业社会乃至新经济雏形都促使要素离散化，线性经济碎片化，这既是传统经济的催命符，也是集成横空出世的时代理由。以支点已投企业忆思达为例。亿思达率先研发出全息显示技术，并推出了全球第一款全息手机——takee（钛客）。为了推广全息显示技术的应用，支点与忆思达一起进行了商业模式重构，将企业未来的重点放在云立方，即打造全息技术的内容平台。为此，忆思达开始与外围合作，不但与OEM商合作，将全息技术嵌入硬件设备中，通过对终端硬件的布局，实现全息信息的采集和内容显示，进而从移动设备到家庭，占领用户生活的各个方面的入口。同时跟各行业展开全息技术应用，与不同行业优秀资源合作，开发新的行业应用（如全息教育、全息游戏、全息医疗、全息网购等等），进而构造丰富的全息应用产业链。除了行业应用外，云立方还将与各大内容供应商合作，开发整合3D内容中心（如3D影视、3D图书、3D游戏等）。当前已经达成战略联盟的合作方包括触控科技、华数中国、土豆网、贝塔斯曼、好莱坞版权交易中心等。如此一来，亿思达便打造了“硬件+应用软件+内容服务”的矩阵式3D全息云立方中心。用户可以从云中心下载各种全息应用软件，3D全息内容（游戏、影视等），而且还能通过硬件终端，随时随地上传现实生活中的各种全息信息数据。
机制 商业模式的本质是复杂商业逻辑的简化，因此，所谓机制主要有两层含义：一方面要体现各要素合成后内在逻辑的必然性，在预见到行业未来趋势的尖尖角，甚至敏锐捕捉到黑天鹅事件中的机遇后，通过系统集成使引领性落地，同时建立与之相适应的制度与规则，来确保商业模式链条的连贯性。另一方面，又要涵盖与业界变局相吻合的各种元素，使整个模式的运作具有行业发展趋势的不可逆性。
当然，以上三大元素所构成的商业模式还是抽象概念，揭示的是优秀商业模式的共性，因此基本不受特定条件的约束；若放到特定时空坐标中，那么，无论是引领、集成，还是机制，就有了不同的具体含义。尤其是进入互联网经济时代，所有的商业模式设计都必须遵从互联网的法则，这也是近两年“互联网思维”大行其道的原因所在。如果说工业经济遵循的还是丛林法则，玩的是“零和游戏”，在虚拟经济中，赛博空间几乎就是资源取之不尽的“特殊地产”。根据“梅特卡夫法则”（网络经济的四大原则之一）：东西越充足，价值就越大。网络经济的价值相当于其节点数的平方，也就是说，其商业价值将继续随参与者的数量级增长而呈指数级放大。典型案例是Facebook高溢价收购WhatsApp。2014年，Facebook用190亿美金收购WhatsApp，相当于是当时收购了19个Instagram、5.9个Nest、32.8个MySpace，11.5个YouTube、2.64个诺基亚。WhatsApp是一个即时通讯软件，并购时WhatsApp的用户数达4.5亿人，单纯从现金流来看，这笔投资需要42年才能回收。其背后的逻辑，就是将Facebook（主要是网页端）和WhatsApp（主要是移动端）的用户联系在一起，形成一张更大的价值网——这件事给企业、股东和资本市场的想象空间要远远大于190亿美元中的溢价部分。因此，随着时代的变迁、消费习惯和生活方式的改变，企业的商业模式也需随之不断升级。
除了商业模式，团队则是企业实现目标的另一个砝码。美国的企业史大师钱德勒有一句话：“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略；另外一个变革，就是企业的组织结构。这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。”互联网时代的“人单合一”战略，是为了使每个员工和用户凝聚在一起。这一战略对原有组织结构提出了颠覆的要求，必须从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现。
事实上，组织的重要性堪与战略比肩。首先，企业竞争本质上是组织竞争力的比拼。企业经营活动的过程根本上是组织有机运转的过程，大到战略制定，小至日常运营，无不是通过“机制+组织”来实现，因此，企业竞争力的强弱根本上体现在组织架构与机制能否释放企业最大活力。更何况，战略可以模仿，组织却无法“盗版”，因为组织的特性融合了每个成员的个性而不具备可复制性。其次，战略转型需要组织变革相匹配，否则战略将沦为“空中楼阁”。“战略决定组织，组织传承战略”，毕竟组织作为战略的执行者，直接决定了战略的最终效果。正如《执行：如何完成任务的学问》中所说，“企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确执行”。因此，企业作为一种组织形式，其内部架构、机制往往决定了企业战略的可落地性。
综上，风口、好的商业模式和团队是创业成功必不可少的基石，然而，有了这几样只是会让创业的道路相对平坦，在整个过程中，企业依然会碰到各种各样的挫折、难题，任何细枝末节都需要创业者认真对待，把控创业的节奏和方向，才能最终走向成功的彼岸。（供稿/上海支点投资管理有限公司）
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